商业模式画布是什么？

1. 商业模式画布是什么？

商业画布是指一种能够帮助创业者催生创意、降低猜测、确保他们找对了目标用户、合理解决问题的工具。
商业画布不仅能够提供更多灵活多变的计划，而且更容易满足用户的需求。更重要的是，它可以将商业模式中的元素标准化，并强调元素间的相互作用。

拓展资料
商业模式的六种设计
1、客户洞察
采用客户视角是整个商业模式设计过程的指导原则。应该用客户视角来指引我们关于价值主张、渠道通路、客户关系和收入来源的选择。

2、创意构思
设计新的商业模式需要产生大量的商业模式的创意，并筛选出最好的创意，这是一个富有创造力的过程，这个过程被称做创意构思。
3、可视思考
视觉化技术赋予了商业模式“生命”，并能够促进人们的共同创造。不把商业模式进行可视化，很难捕捉到它的全貌。两种视觉化思考的技术：便利贴的用法、结合商业模式的画布略图。
4、原型制作
商业模式原型可以用商业模式画布简单素描成完全深思熟虑的概念形式，也可以表现为电子表格形式。它是一个工具，帮助我们探索不同的方向。
5、故事讲述
为什么讲故事？是为了让新创意不再抽象；让商业模式不再抽象；调动员工的积极性。新颖而富有创意的商业模式经常是晦涩难懂的，强迫观众听，会有抵触情绪。
6、情景推测
情景推测把抽象的概念变成具体，它的主要作用就是通过细化设计环境，帮助我们熟悉商业模型设计流程。
（资料来源：商业画布——百度百科）

2. 什么是商业模式画布

商业画布是指一种能够帮助创业者催生创意、降低猜测、确保他们找对了目标用户、合理解决问题的工具。
商业画布不仅能够提供更多灵活多变的计划，而且更容易满足用户的需求。更重要的是，它可以将商业模式中的元素标准化，并强调元素间的相互作用。

拓展资料
商业模式的六种设计
1、客户洞察
采用客户视角是整个商业模式设计过程的指导原则。应该用客户视角来指引我们关于价值主张、渠道通路、客户关系和收入来源的选择。

2、创意构思
设计新的商业模式需要产生大量的商业模式的创意，并筛选出最好的创意，这是一个富有创造力的过程，这个过程被称做创意构思。
3、可视思考
视觉化技术赋予了商业模式“生命”，并能够促进人们的共同创造。不把商业模式进行可视化，很难捕捉到它的全貌。两种视觉化思考的技术：便利贴的用法、结合商业模式的画布略图。
4、原型制作
商业模式原型可以用商业模式画布简单素描成完全深思熟虑的概念形式，也可以表现为电子表格形式。它是一个工具，帮助我们探索不同的方向。
5、故事讲述
为什么讲故事？是为了让新创意不再抽象；让商业模式不再抽象；调动员工的积极性。新颖而富有创意的商业模式经常是晦涩难懂的，强迫观众听，会有抵触情绪。
6、情景推测
情景推测把抽象的概念变成具体，它的主要作用就是通过细化设计环境，帮助我们熟悉商业模型设计流程。
（资料来源：商业画布——百度百科）

3. 商业模式画布是什么？

商业画布是指一种能够帮助创业者催生创意、降低猜测、确保他们找对了目标用户、合理解决问题的工具。
商业画布不仅能够提供更多灵活多变的计划，而且更容易满足用户的需求。更重要的是，它可以将商业模式中的元素标准化，并强调元素间的相互作用。

拓展资料
商业模式的六种设计
1、客户洞察
采用客户视角是整个商业模式设计过程的指导原则。应该用客户视角来指引我们关于价值主张、渠道通路、客户关系和收入来源的选择。

2、创意构思
设计新的商业模式需要产生大量的商业模式的创意，并筛选出最好的创意，这是一个富有创造力的过程，这个过程被称做创意构思。
3、可视思考
视觉化技术赋予了商业模式“生命”，并能够促进人们的共同创造。不把商业模式进行可视化，很难捕捉到它的全貌。两种视觉化思考的技术：便利贴的用法、结合商业模式的画布略图。
4、原型制作
商业模式原型可以用商业模式画布简单素描成完全深思熟虑的概念形式，也可以表现为电子表格形式。它是一个工具，帮助我们探索不同的方向。
5、故事讲述
为什么讲故事？是为了让新创意不再抽象；让商业模式不再抽象；调动员工的积极性。新颖而富有创意的商业模式经常是晦涩难懂的，强迫观众听，会有抵触情绪。
6、情景推测
情景推测把抽象的概念变成具体，它的主要作用就是通过细化设计环境，帮助我们熟悉商业模型设计流程。
（资料来源：商业画布——百度百科）

4. 商业模式画布是什么

商业模式画布是会议和头脑风暴的工具，它通常由一面大黑板或干脆一面墙来呈现。这块板子按照一定的顺序被分成九个方格，方格的内容如下：：
1）客户细分——你的目标用户群，一个或多个集合
2）价值主张——客户需要的产品或服务，商业上的痛点
3）渠道通路——你和客户如何产生联系，不管是你找到他们还是他们找到你，比如实体店、网店、中介
4）客户关系——客户接触到你的产品后，你们之间应建立怎样的关系，一锤子买卖抑或长期合作
5）收入来源——你将怎样从你提供的价值中取得收益
6）核心资源——为了提供并销售这些价值，你必须拥有的资源，如资金、技术、人才
7）关键业务——商业运作中必须要从事的具体业务
8）重要伙伴——哪些人或机构可以给予战略支持
9）成本结构——你需要在哪些项目付出成本

商业模式画布的优点在于让讨论商业模式的会议变得高效率、可执行，同时产生不止一套的方案，让每个决策者心中留下多种可能性。以上建议，由青春者说为您提供，仅供参考。

5. 商业模式画布怎么画

商业模式画布顺序为确定目标用户群体、确定目标用户的需求、制定接触用户的方式和渠道、确定企业与客户保持什么的关系、确定企业的赚钱方式、确定实现盈利的核心资源、有了核心资源之后制定关键业务行动、再确定和评估企业的合作伙伴、确定以上各环节发生的成本开支。
一、确定目标用户群体（客户细分）。
1、消费者市场：消费者市场由为了个人消费而购买的个人和家庭构成。
2、生产者市场：生产者市场是由为了加工生产来获取利润而购买的个人和企业构成。
3、中间商市场：中间商市场由为了转卖来获取利润而购买的批发商和零售商构成。
4、政府市场：政府市场由为了履行政府职责而进行购买的各级政府机构构成。
5、国际市场：国际市场由国外的购买者构成，包括国外的消费者、生产者、中间商和政府机构。

二、确定目标用户的需求（价值主张）。
满足客户的价值主张主要有:
1、集成需求。
2、高性能。
3、高可靠性，产品不能出问题。
4、价格优惠。
5、便利，方便。
6、可获得性。
7、定制化，个性化。
8、多样性，更多的选择。
9、降低成本，如建筑软件管理公司。
10、彰显身份。

三、制定接触用户的方式和渠道（渠道通路）。
用户触达渠道可以理解为一切能接触到用户、和用户发生联系的手段，根据实际情况，触达渠道有所不同，多种多样。对互联网产品来说，产品本身、站内信、push、邮件、短信等等都是触达用户的渠道，所谓合适的用户触达渠道通俗点讲也就是指在不伤害用户体验的前提下，触达率最优的渠道。

四、确定企业与客户保持什么的关系（客户关系）。
客户与公司之间的关系，是一种相互促进，互惠共赢的合作关系。特别是跟优质大客户合作，能提升我们的服务意识，提高我们的管理水平，完善我们的服务体系，同时也能给我们带来丰厚的利润。

五、确定企业的赚钱方式（收入来源）。
1、赚取差价，高买低卖，或者是加工赚取附加值，这是最基础的赚钱模式。门槛最低，但是利润率也往往最低。
2、品牌溢价，在产品差价的基础之上获得了用户的口碑，建立了信任感，在用户心中具有较强的知名度，这个时候的产品是能够降低和用户之间的“信息费用”的，所以能够有品牌溢价。利润率比赚取差价更高一些。
3、商业模式，这个时候的产品往往具有较为复杂的商业模式，我们也通常将这种商业模式称之为“生态体系”，上下游产业链是非常复杂的，依靠这个系统生存获益的群体也很多。互联网巨头往往都具有这种特征。
4、金融，企业最后往往会落脚在这个地方，比如最近的阿里，阿里生态产生的支付宝原本是一个支付工具，最后成为了一个金融帝国，微信的金融其实很厉害，规模为很大，只是深圳马很低调，不怎么引人注意。京东、美团、小米也都在布局金融。

六、确定实现盈利的核心资源（核心资源）。
资源盈利就是能够垄断—种资源形成盈利。资源盈利是在对某项政策资源或自然资源把持的基础上所形成的业务模式。当企业通过某种方式获得这些资源，形成对资源的独占优势后，业务模式也就自然而然地建立起来。

七、有了核心资源之后制定关键业务行动（关键业务）。
关键业务也是一个商业模式能够顺利运行下去的主要的核心的业务，任何一个商业模式离开了关键业务，它都很难行得通。

八、再确定和评估企业的合作伙伴（重要伙伴）。
1、要看商业伙伴的人品。
2、要看商业伙伴是否与你三观相符。
3、要看商业伙伴是否与你有一样的愿景。
4、需要看相互的资源是否匹配。
5、要看合作伙伴是否是善于沟通者。
6、是否能经得起诱惑，合作到底。

九、确定以上各环节发生的成本开支（成本结构）。

成本结构包含生产成本和企业的费用两大部分。生产成本主要是指为生产产品所使用的原辅物料、煤水电、机器折旧、工人工资、生产期间产生的废品损失；企业的费用指在生产经营期间发生的销售费用、管理费用、财务费用。

6. 如何通过商业模式画布梳理你的商业模式？

上回我们说到什么是商业模式，这章我们来说说如何通过商业模式画布进行商业模式的分析。
  
  
  商业模式是用以描述企业如何创造价值、传递价值和获取价值过程的方式方法。 
  
 那么商业模式画布就是一种可视化语言，用来描述商业模式、评估商业模式甚至改变商业模式的一种通用语音。商业模式画布不是一种布，他是一种思维方式，是帮助你梳理你头脑中商业模式的一种工具。
  
 一、商业模式画布九要素
                                          
  1. 价值主张 
  
 高尔基曾经说过，“给予比索取更快乐”所有的产品或者服务都是给用户提供一种价值，然后在创造价值的过程中来实现商业利益，就像我们工作一样，是我们喜欢这个工作，然后顺带着赚钱，如果只是为了赚钱儿工作，你会活的很痛苦。
  
 价值主张告诉消费者为什么选择你而不是你选择你的竞争对手，并一开始就把你的产品或者服务清晰明了的传达给消费者。
                                          
 例如：uber—提供最便捷的出行方式。uber倡导“零工经济”，拒绝其司机应享有正式员工所享有的基本保护和诉求，因而受众欢迎度大大减弱，但是其确有独特的价值主张。
  
 uber是最便捷的出行方式，只需要轻轻一点专车为你服务。你的司机知道你想去的位置，下车后可以直接走人，无需现金支付以及找零这些耽误时间的事情。uber并没有很直白的表达自己的价值主张，但是却很巧妙的凸出了传统出租车的出行缺陷，突出了其便捷服务的价值主张，在我看来良好的用户体验就是其价值主张，就像其广告文案所写的那样，“轻轻一点，专车为您服务”。
  
  2. 客户细分 
  
 上面说到了价值主张，然后我们就要知道我们为谁创造价值，谁是我们的重要用户。
  
 例如电商品牌，你可以对用户进行细分，按照是否对价格敏感，分为敏感型用户和不敏感型用户，还可以按照用户对品牌的态度来划分，一种是通过穿戴名牌来提升自己的形象，另一组不大考虑品牌。通过这样的一个细分，你就可以改变你单一目录的营销方式，对价格敏感的用户目录强调折价促销，而注重形象的客户则强调潮流和时尚，但没有价格优惠，以免给用户造成廉价货的形象，在产品设计上也可以对用户做针对性的推荐。
  
  3. 关键业务 
  
 我们的渠道有哪些关键业务，我们的价值主张有哪些关键业务，有这些关键业务我们就能存活下去，腾讯的关节业务是他的社交、阿里关键业务是他的电商、百度关键业务是他的搜索。
  
 例如：唯品会的关键业务就是奢侈品电子交易、自建仓库、售后服务。这里面涉及两个关键要素。买和卖。唯品会拥有嗅觉灵敏的买手团队，负责从商品中挑选受欢迎的品类，同时唯品会的仓储和物流效率极高，由于是特卖模式，其库存周转率极高，而传统电商是长期售卖模式，同时唯品会的物流标准化程度极高。
  
  4. 渠道通道 
  
 瞄准了目标用户就需要想怎样的来接触我们的目标用户。同时还需要评估哪些渠道最有效，投入产出比比较高，就是我们经常所说的ROI。
  
 例如：很多外卖平台会在公司大楼下面发传单，也许你们就是他们平台的目标用户，他们通过这样的一个渠道来触达自己的目标用户。平常你的产品进行地推，在各大安卓市场进行分发，上架app store，这些都算你们产品触达用户的一个渠道。
  
  5. 客户关系 
  
 客户关系是一个不断加强与客户交流，不断了解顾客需求，并不断对产品及服务进行改进和提高以满足顾客需求的过程。
  
 例如：小米手机有个米粉论坛，互联网的会员系统，理发店的年费会员、星巴克的会员卡，这些都属于客户关系管理。客户关系管理有两方面的考虑，一个是如何与客户建立联系，例如罗永浩做锤子手机的时候，由于他的个人魅力，就已经与客户建立联系，第二个就是如何与你的客户长期保持联系，只有绑定用户你才能更好的变现。
  
  6. 重要资源 
  
 企业自身所拥有的能力和资源，你是拥有很多钱可以烧、还是拥有一流的人才来给你服务，还是说你具有品牌影响力，这些能帮助你提高竞争力的东西都是资源。
  
 如果微信当初没有腾讯多年累积下来的社交经验，没有前期QQ关系链的打通，只是一个小创业公司的话，也不会成就今天的微信神话。
  
  7. 合作伙伴 
  
 谁是我们的重要伙伴？谁是我们的重要供应商？我们正在从合作伙伴哪里获取哪些核心资源、合作伙伴都执行哪些关键业务？
  
 还是以唯品会举例，唯品会有极大的供应商网络，建立合作关系的有400多家品牌商。同时唯品会还和太平洋保险进行合作，推出了“正品担保”服务，为消费者购买大上保险。
  
 还比如你去车站买车票，推荐给你保险，那保险公司和车站就是合作伙伴。
  
  8. 固定成本 
  
 成本不用说了吧，这个很好懂，总之一句话，需要你花钱的地方都是成本，比如电商公司，有场地成本、人力成本、营销成本、仓储成本、物流成本、进货成本等。
  
  9. 收益来源 
  
 如果不赚钱，即使老板愿意干，公司也不应定能撑下去，当然你可能会说有投资，投资人也不是傻子，他现在投资是想以后更丰厚的回报好不好。
  
 关于收入来源我们要考虑以下几个问题：什么样的价值能让用户愿意付费？他们现在付费在买什么？他们是如何制服费用的？他们更愿意如何支付费用？每个收入来源占总收入比例是多少？
  
 互联网盈利模式主要分为流量变现模式、佣金分成模式、增值服务模式、收费服务模式。
                                          
  流量变现模式： 百度广告，360浏览器广告。
  
  佣金分成模式： 直接为客户服务，收取一定的分成。例如直播平台主播的收入平台参与分成。
  
  增值服务模式： 基础功能免费，高级功能收费。例如QQ会员。
  
  收费服务模式： 例如专门卖ERP系统、卖软件、付费邮箱这些。
  
 二、各要素之间的关系
                                          
 价值主张是核心 ，价值主张一端是成本结构，一端是收入来源。产品经理只有把产品的价值创造出来，才能考虑收入来源的问题，我们一个个来看。
  
  用户细分： 知道你产品的目标用户。
  
  渠道通道： 你做的产品想推广，放在应用宝、安卓市场等广告位，增加更多的曝光量，需要成本。
  
  用户关系： 你做各种运营活动来维系你的用户关系。
  
  核心资源： 比如你开发的产品对技术要求能力比较高，就需要很强的技术资源。
  
  关键业务： 例如你做的事类似于知乎这种社区型产品，就需要良好的内容沉淀。
  
  合作伙伴： 例如很多做电商的你需要和供应商合作，需要和物流合作，这些都是你的合作伙伴
  
 纵向来看合作伙伴、关键业务、核心资源共同构成你的成本结构。用户关系、用户细分、渠道通道是你收入来源考虑的因素。
  
 横向向来看的话，成本结构和收入来源是管理层喜欢看的东西
  
 三、实例讲解
  
 拿产品经理举例：
  
  价值主张 
  
 能提供什么价值？
  
 产品策划、撰写文档、推动项目顺利进行等。
  
  客户细分 
  
 我能为哪些用户提供服务？
  
 理论上所有的互联网公司，例如你是做互联网金融，那么你能为互联网金融公司提供更好的服务。
  
  关键业务 
  
 我要做什么？
  
 用心做好工作，推动项目准时上线。
  
  渠道通道 
  
 通过哪些渠道触达这些用户？
  
 前程无忧、boss直聘、智联招聘等。
  
  客户关系 
  
 怎样维持和客户关系？
  
 我好好工作，老板按时发工资发奖金，偶尔一起聚个餐。
  
  重要资源 
  
 你会什么？
  
 我是产品经理，我有几年的产品工作经验。
  
  合作伙伴 
  
 我有哪些合作伙伴？
  
 UI设计、前端工程师、后端工程师、测试工程师、运营、应 营销。
  
  固定成本 
  
 我需要提供哪些成本？
  
 每天固定时间上班，付出一定的时间成本、精力成本。
  
  收益来源 
  
 我获得哪些收入？
  
 工资、奖金、绩效、年终奖等
  
 再比如以百度搜索举例。

7. 商业模式画布（企业篇）

  商业模式画布（Business Model Canvas），这是一种用来描述商业模式、可视化商业模式、评估商业模式以及改变商业模式的通用语言 。
   本章学习内容有：1、商业模式的定义；2、商业模式的9个构造块；3、学习商业模式画布。
                                           Business Model Generation 商业模式新生代，作者是瑞士的亚历山大·奥斯特瓦德。这是一本指导手册，它可以帮助那些梦想家、游戏规则改变者和挑战者颠覆陈旧的商业模式，同时设计未来的企业。这是一本讨论商业模式构建的专著。
   全新的商业模式会取代陈旧的商业模式，为公司、客户和社会创造新的价值。
   本书旨在帮助你深入理解商业模式的本质，提升你的商业洞察力。本书阐述了传统商业模式和实践中的模式以及相关的演进与创新技术，指导你在激烈的竞争环境中如何定位你的商业模式，并探讨如何领导你所在组织的商业模式再造。
   无论你是企业高管、内部创业者、企业家、投资者、顾问、设计师，还是普通的创业者，你或许都需要一本这样的指导工具。
   本书主要内容分为五章：1、学习“商业模式画布”，它是用来描述、分析、设计商业模式的核心工具；2、分享几种基于领先商业思想家理念的商业模式式样（案例）；3、介绍一些能够帮助你设计商业模式的技术和方法；4、通过商业模式的视角重新解读战略；5、介绍一套帮助你设计创新商业模式的通用流程，该流程综合本书中全部的概念、方法和工具。
   定义： 商业模式描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理 。
   商业模式展示了企业创造收入的逻辑，它包含9个模块，这9大模块覆盖了商业的四个方面： 客户、提供物（产品或服务）、基础设施、财务生存能力 。
   商业模式像一个战略蓝图，可以通过企业组织结构、流程和系统来实现它。
                                                                                    客户细分 构造块，描绘了一个企业想要接触和服务的不同人群或组织。客户是任何商业模式的核心。没有可获益的客户，企业就不可能长久。
   企业把客户划分成若干个细分区隔，每个细分区隔中的客户都具有共同的需求、共同的行为、以及其它共同的属性。在商业模式中，可以定义一个或多个可大可小的客户细分区隔。
   企业必须做出决定，为哪一个客户细分区隔提供产品或服务。一旦做出了决议，就可以凭借对特定的客户细分进行深刻分析，并设计出相应的商业模式来。
   客户细分，常见的有大众市场、利基市场、区隔化市场、多元化市场、多边平台或多边市场。
    价值主张 构造块，描绘了为特定客户细分创造价值的系列产品或服务。价值主张解决了客户问题，满足了客户需求。价值主张是企业提供给客户的受益集合或受益系列。
   有些价值主张可能是创新的、全新的、破坏性的；有些价值主张可能只有一些细微的差异化，只是提供了额外的功能或特性。
   价值主张可以是定量的（如价格、服务速度），也可以是定性的（如设计、客户体验）。如下要素有助于为客户创造价值：
    渠道通路 构造块，用来描绘公司是如何与客户细分进行沟通、接触并传递其价值主张的。沟通、分销和销售这些渠道构成了公司对客户的接口界面。渠道通路是客户接触点，它在客户体验中扮演着重要角色。
   渠道通路有以下作用：1、提升公司的价值主张在客户心中的认知；2、帮助客户评估公司的价值主张；3、协助客户购买特定的价值主张；4、向客户传递价值主张；5、为客户提供售后支持。
   渠道可以分为自有渠道和合作伙伴渠道；也可以分为直销渠道和非直销渠道。有些渠道成本高，但利润也高；有些渠道成本低，但利润也低。企业在把价值主张推向市场的过程中，可以灵活地组合各种渠道，以使得收入最大化。
   其次要明白不同渠道通路的主要目标是什么？是为了提升客户对企业服务和产品的认知？是为了帮助客户评估我公司的价值主张？是为了协助客户购买特定的价值主张？是为了把价值主张传递给客户？还是为了给客户提供售后支持？总之，要清楚每个渠道的意义和目标所在，灵活地组合多种渠道，以实现收入最大化。
    客户关系 构造块，描绘了公司与特定客户细分群体之间所建立的关系类型。企业应该弄清楚自己所希望的与客户细分群体之间的关系类型。这种希望可以被以下几个动机所驱动：1、客户获取；2、客户维系；3、提升销售额（二次购买、追加销售）等。
   客户关系类型可以划分为多种类型，这些关系类型可以共存于企业和特定客户细分群体之间。常见的客户关系类型有以下几种：
    收入来源 构造块，描绘了公司从每个客户细分群体中获得的现金收入（需要从创收中扣除成本）。客户细分是商业模式的心脏，收入来源就是动脉。一个商业模式中，可以包含多种不同类型的收入来源，可以是一次性的交易收入，也可以是经常性的收入。
   下面是一些常见的获取收入的方式：
   不同的收入来源，其定价机制也会有所不同。定价机制主要有两种形式：固定定价、动态定价。
    核心资源 构造块，用来描绘让商业模式有效运转所必须的重要因素。核心资源可以是实体资产、金融资产、知识资产、人力资源等。核心资源可以是自有的，也可以是从重要伙伴那里获得的。
   每个商业模式都需要核心资源，这些资源使得企业能够创造并提供价值主张、接触市场、与客户细分群体建立关系并赚取收入。不同的商业模式所需要的核心资源也不尽相同，比如制造业所需要的核心资源有生产设施，而芯片设计商所需要的核心资源是技术人才，等等。
   核心资源可以分为如下几大类：
    关键业务 构造块，用于描绘为了确保其商业模式可行，企业必须要做的重要事情。所有的商业模式都需要多种关键业务活动，这些业务活动是创造和提供价值主张、接触市场、维系客户关系并获取收入所必须的。不同的商业模式，其关键业务也有所差异。
   关键业务可以分为如下几大类：
    重要合作 构造块，用于描绘商业模式有效动作所需要的供应商、合作伙伴等关系网络。合作关系早已经成为许多商业模式的基石，建立合作关系可以优化商业模式、降低风险、获取资源等。
   常见的合作关系有以下几种：
   建立合作关系的三种动机：
    成本结构 构造块，用来描绘运营一个商业模式所引发的所有成本。商业模式中的任何构造块都有可能引发成本。
   在每个商业模式中，都应该让成本最小化。商业模式的成本结构有两种极端的驱动方式，分别是成本驱动和价值驱动。事实上大多数的商业模式的成本结构是介于这两种极端类型之间的。
   成本结构有以下几个特点：
   由以上九个构造块所组织的便捷工具，即为“商业模式画布”。这是一个可以促进理解、讨论、创意和分析的实操工具。它最佳的用法是，打印出来贴在墙上，然后使用便利贴在上面进行工作。
                                            对整个“商业模式画布”来讲，以“价值主张”为分隔线，其左侧更重视“效率”，其右侧更重视“价值”。就如同人的大脑，左脑更加理性，右脑更加感性 。
                                           
   

8. 简析商业模式及商业模式画布+商业模式画布个人版分析

 商业模式是一个企业 创造价值 的核心逻辑，价值的内涵不仅仅是创造利润，还包括为客户、员工、合作伙伴、股东提供的价值。商业模式需要设计出交易内容、交易结构以及交易的治理方式，形成企业 独有的竞争力和持续发展力 。
   对企业来说，商业模式是一个过程，而不是一个静态的东西。商业模式不是一成不变的，需要 根据企业的发展而进行相应的改动 。当企业的资源、行业地位等发生改变时，商业模式可以进行一定的更新以及调整。
   一个商业模式诞生后，它就成为了这家企业所独占的东西，就像企业的DNA和血液。其他企业是很难模仿这种模式去创造另外一家拥有相同能力的企业的。
   而 商业模式画布（The Business Model Canvas） 通常是决定企业商业模式普遍采用的方法，如图：
                                           9.重要合作Key Partner
   Creative Agency (Full Service Agency) 也就是创意代理，是广告行业的灵魂也是最核心的业务。负责代理整个strategy, marketing, conceptualization, design, technology的部分。
   根据 2020 年度创意代理商 里面提到获奖的代理商公司，简单分析其商业模式，如图：
                                           创意代理公司极易被模仿，所以创意企业若想从创业走向产业化发展，构建其具有竞争力的商业模式才是重中之重。
   以个人PS中 产品经理岗位 驱使完成个人商业模式画布，如图：
                                           个人的商业画布有利于我们做 职业规划 ，如果我们已经有了一个职业目标，那么把画布做出来后，也很容易发现自己哪些要素上还有欠缺、知道自己应该朝什么方向努力。跟企业的商业模式画布一样，个人的商业画布一样是需要具体情况/时间随即做出相应改变，比如：
   1.当外界环境发生变化；   2.工作出现调整，包括升职、跳槽、转行等；   3.自己拥有核心资源发生变化，比如能力、技能等有明显提升。
   在如今的互联网时代，很多公司之所以发展迅猛，甚至跨界打劫，是因为创造了不同以往的商业模式，为用户提供了独一无二的价值。这样创新的商业模式之所以诞生，正是因为组织者 抛开前人固有的观念以及逻辑 ，去掉了习惯思维的枷锁和束缚带来的结果，所以在创造商业模式时，一定要 敢于创新 ， 抛开束缚 ，是企业赢得市场的一个前提。
   上一段提到商业模式要勇于创新，接下来就是要 敢于试错 。任何一个创新的概念和想法其实都很容易被别人否定或是自我怀疑，要运行 最小试错原理 ，用最小成本换取方案可行性，很多成功的商业模式不是画出来的，而是试出来的，只有真正走了一遍流程，才能知道商业模式在现实中是否可行，所以不要轻易否定看似不乐观的创意想法， 实践才是检验真理的唯一标准 。