海尔集团的多元化战略优势是什么

1. 海尔集团的多元化战略优势是什么

亲，很高兴为您解答[开心]:海尔集团的多元化战略的优势包括： 1.增加公司的盈利能力：由于多元化市场的参与，可以提高公司的市场份额，从而提高公司的盈利能力。 2.降低经营风险：单一市场的参与，存在着很高的经营风险，而多元化市场的参与可以有效降低经营风险。 3.增加创新能力：多元化战略可以更好地利用多种资源，进而更好地满足客户的需求，从而增加创新能力。 4.增加品牌影响力：多元化市场的参与可以提高公司的品牌影响力，从而拓宽公司的发展空间。【摘要】
海尔集团的多元化战略优势是什么【提问】
亲，很高兴为您解答[开心]:海尔集团的多元化战略的优势包括： 1.增加公司的盈利能力：由于多元化市场的参与，可以提高公司的市场份额，从而提高公司的盈利能力。 2.降低经营风险：单一市场的参与，存在着很高的经营风险，而多元化市场的参与可以有效降低经营风险。 3.增加创新能力：多元化战略可以更好地利用多种资源，进而更好地满足客户的需求，从而增加创新能力。 4.增加品牌影响力：多元化市场的参与可以提高公司的品牌影响力，从而拓宽公司的发展空间。【回答】

2. 海尔集团如何采取的多元化发展战略？

1首先看看海尔的多元化战略:
从1992年开始，海尔从一种产品开始向多种产品扩张，全面实施多元化战略。通过兼并、收购、合资、合作等手段，迅速由单一的冰箱产品进入冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域；1997年，以生产数字彩电为标志，海尔又从白色家电领域进入黑色家电领域；1998年，海尔又涉足国外称之为米色家电领域的电脑行业。在进行扩张时，海尔以吃"休克鱼"的方式进行资本运营．坚持以无形资产盘活有形资产，即以经过实践检验的具有海尔特色的先进管理理念、管理方法盘活被兼并企业的资源，既保证了资本运营的成功率．又实现了低成本扩张。达到了在最短的时间内把海尔的规模做大，把企业做强的目的。海尔主业仍然是家电行业，销售额约占海尔总销售额的40～70%。 2001年，海尔通过在产业领域创出的品牌的信誉进入金融业，搭建了海尔的金融框架，包括入主青岛商业银行、长江证券、成立保险代理公司，人寿保险合资公司，财务公司，为进入国际资本市场奠定基础,为集团今后的发展搭建了更为广阔的舞台。从相关多元化到不相关多元化。从制造业向服务业发展。发展纽带从类似的产业模式到服务品牌转变。在多元化发展方式上从以强扶弱的合并方式到强强联合的合资方式转变，在地域上从青岛到山东到全国到东南亚到欧洲到美日。
2再分析采取这种策略的因素
时代的需要,市场的需要,社会的需要,发展的需要 
企业多元化战略的成功都要遵从以下的法则：
1企业应不断根据市场技术变化调整产品结构和行业结构
2重视资源的共享，追求协同优势
3不断调整自身的组织结构，形成企业整体战略
4在主要领域有效部署，发挥核心能力
5从战略高度重视企业文化的融合
6重视品牌延伸的有效范围
那么海尔集团又是怎样在这样的法则之上走出了一条具有自身特色的多元化战略之路的呢？首先，海尔集团的多元化战略阶段可以大致的分为5个：
一 单一产品——电冰箱
二 制冷家电——电冰箱、电冰柜、空调
三 白色家电——制冷家电、洗衣机、微波沪、热水器等
四 全部家电——白色家电、黑色家电
五 进军知识产业

3. 请观察海尔集团（或其他你所熟悉的多元化企业）的业务种类，你认为它的多元化战略提高了赢利能力吗？

海尔的多元化战略是相关多元化向非相关多元化发展的线路，其所依赖的核心竞争能力也有一条清晰的脉络，即 技术研发能力——核心业务夯实的品牌效应——销售渠道——管理、创新能力。特别对于海尔的企业文化和管理创新能力，是在不相关领域发展业务的最最重要的能力。多元化真的就是点石成金之术，还是企业发展到一定规模带着困惑和希望看到的一个陷阱？目前，不单是海尔,很多企业对多元化经营都有一种市场冲动，其做多元化可能有以下几个动因：
一是分散风险。分散风险是企业经常考虑的问题，而多元化是一条途径。企业做同一行业时间长了，利润薄了，竞争的企业多了，面临的压力大了，在感到前景不太好的情况下就会考虑投资另一个自己感到有潜力的行业。
二是企业资金雄厚。除了做本业外还有更多的资金力量去投资其他行业，主要目的是为了为多余资金寻找出路。
三是跟着做多元化的、并且有利可图的企业去做多元化。做多元化的企业在一段时间里规模扩大了，利润增加了，没有做多元化的企业看到其中的利益就跟着做多元化，实际上，这时候他们也许并不知道自己在做什么。
第四，单纯了扩大规模进行跨行业经营。企业希望做大，本行业没有机会，就采取跨行业行动。有的企业的领导人就是想把企业做大，说是增强实力，其实不然。把企业做给市场看，做给政府看，做给外国看，而自己并没有一个做多元化的切实目的。
从外界来看，现在要做多元化的企业都可以从以上动因中找到些根据。目前IT、家电业要搞多元化的主要动因应该是分散风险、把企业做大、为多余资金寻找出路。
事实上，海尔公司进行多元化扩张后的实际效果看，前景并不乐观。在这种状况下的多元化反成了海尔以及其它家电企业的一个负累。
中国市场是巨大而充满潜力的，任何一个企业都不可能满足消费者的各种需要，只要能集中资源和精力从某个方面去满足人们一种需要，不仅有了生存的基础，更有了长久发展的可能。 
 今天在对抗外资企业，捍卫民族工业方面，中国企业的最大短处就是实力不足，因此集中就具有十分重要的战略意义。以核心竞争能力为基础和轴心，回归集中，回归自己的优势，回归自己的核心业务才是中国企业摆脱困境的最有效战略。
(还需要我再讲的明白一点么?那么,好吧)
我认为,海尔的多元化战略并没有提高其赢利能力,至少在目前看来还是如此.

4. 海尔多元化战略

5. 对海尔集团多元化战略的优化建议

　　海尔集团多元化战略的优化建议:核心竞争力简而言之，就是竞争对手短时间无法模仿的、使本企业保持持续竞争优势的竞争力！
　　1990年5月至6月的 HBR杂志上，Prahalad和HaMel发表的《企业的核心竞争力》一文第一次明确提出了"核心竞争力"(Core Competence)这一概念。他们认为核心竞争力是企业中特别是关于如何协同不同生产技能及整合多种技术的集合知识，……它是沟通、包容以及对跨越组织边界工作的高度承诺。
　　此后，人们对这一概念有多方面的扩展、理解和界定。 Mever和Utterback认为，企业核心竞争力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力，是在产品族创新的基础上，把产品推向市场的能力。Lenard-Barton则认为企业核心竞争力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系。
　　Mckinsey＆Company中国公司首席代表欧高敦先生认为："所谓核心竞争力是这样一种思想，即：一个公司即使没有整体竞争优势，它也可以通过少数几个关键技术或几个知识领域而成为最好的获得成功的公司。"
　　国内许多刊物上也出现了对核心竞争力的不同见解，总的来说，"形不同而质同"，可归结为：核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。◆海尔企业是如何成长的？ 由小到大
　　◆海尔有没有核心业务？ 冰箱
　　◆海尔过去的核心业绩是什么？ 品牌
　　◆海尔今天的核心业务是什么？ 国际化
　　◆海尔明天的核心业务是什么?  国际文化的融入!!!!!!!!!!                          多元化也可视为价值主体凸显的结果。在很长的时间里，个体被巨大的意识形态所笼罩，自身的特征与个性显露不出来；但随着时代的发展，个体真正成为价值的主体，不同主体的需要就使价值观呈现多元化倾向。具体到我们这一代人而言，由于正处于青春发育 期，本身就充满着矛盾和困惑。美国心理学家G∙S∙霍尔就曾经把青少年发展的特征概括为十个相互矛盾的方面，诸如“自尊和卑谦并存”、“孤独感和归属感并立”、“保守与激进之间穿梭”、“自私与利他轮替”等等。这种生理、心理上的特点也会对价值观的选择与确立产生重要影响。 价值的多元化是时代与个体发展的必然趋势和结果。它的实质就是容纳不同的价值标准与追求。比如说80年代，人们还是更多的讨论一些涉及理想主义、终极价值目标的话题多一些，而我们这一代人则更多的追求一种务实的、更能体现个性和自我价值的目标。这是两种不同的价值选择的趋向，而无所谓“价值重建”或“价值迷失”，每一代人都有自己的选择与追求，应该受到理解和尊重。

6. 查阅有关资料,了解长虹和海尔的多元化之路。,你如何评价它们的多元化战略

您好，很高兴为您解答。海尔的多元化之路：1、走多元化之路是必然结果在当前全球化发展的浪潮下，我国企业不仅应在专业化领域达到技术领先，还应脱离地域、时区限制，发展多领域经营。毕竟世界500强企业都在实施多元化战略，力求企业发展更加迅猛，并且通过海尔也体现出，一个企业在经过时间、技术以及资本的积累后，一定程度的发展跨行业经营能够间接的加快企业的发展步伐。所以说，企业实施多元化战略是其走向世界的必然结果。2、企业核心竞争力是发展的根本条件企业核心竞争力是各职能部门以及成员之间坚不可摧、协同合作的各种文化和技能的总称，是企业发展多年而形成的，是企业独一无二的竞争能力。企业的战略决策没有硬性的评价标准，只要能够给企业竞争树立坚实的壁垒，能够支撑企业在多元化战略的道路上走得更远，那么对于企业来说这就是好的。所以，企业的核心竞争力是走多元化战略之路的根本条件。3、绕开多元化“陷阱”当前我国有不少的企业对发展多元化战略有较大的认知偏差，即“东方不亮西方亮”，也可以说是拆了东墙补西墙，这是一种错误的发展观念。对此，海尔集团理解深刻，并探索出与之所对应的新的理念。先是要在自己专业化的领域内将产品质量和服务等方面做好，其次是在进入新市场时，先发展相关产品，等做到一定规模并且稳定下来后，再向其他行业拓展，要做到循序渐进，脚踏实地。只有这样，才能避免多元化“陷阱”。海尔集团发展历程1984年海尔冰箱这一品牌横空出世，至1991年，海尔集团一直从事单一产品的生产及销售，在这几年中，海尔不断地提高产品质量、服务，并发展综合实力，从无人问津的小公司扩大为拥有知名产品和关注度的中型企业。1992年，面对市场的巨幅波动，海尔抓住机遇，与多家企业建立战略联盟，并且先后并购多家知名企业，从单一产品——电冰箱，扩张到8000多个相关产品群。海尔通国横向和纵向一体化全面拓展新的市场，使海尔这一品牌平稳发展。从1998年开始，海尔开始混合策略发展，先后进军文化产业、投资业、房产业等多个领域，并且走上了国际化的发展道路。至今，海尔集团仍在各个领域不断发展和完善企业战略和管理等问题。【摘要】
查阅有关资料,了解长虹和海尔的多元化之路。,你如何评价它们的多元化战略【提问】
您好，很高兴为您解答。海尔的多元化之路：1、走多元化之路是必然结果在当前全球化发展的浪潮下，我国企业不仅应在专业化领域达到技术领先，还应脱离地域、时区限制，发展多领域经营。毕竟世界500强企业都在实施多元化战略，力求企业发展更加迅猛，并且通过海尔也体现出，一个企业在经过时间、技术以及资本的积累后，一定程度的发展跨行业经营能够间接的加快企业的发展步伐。所以说，企业实施多元化战略是其走向世界的必然结果。2、企业核心竞争力是发展的根本条件企业核心竞争力是各职能部门以及成员之间坚不可摧、协同合作的各种文化和技能的总称，是企业发展多年而形成的，是企业独一无二的竞争能力。企业的战略决策没有硬性的评价标准，只要能够给企业竞争树立坚实的壁垒，能够支撑企业在多元化战略的道路上走得更远，那么对于企业来说这就是好的。所以，企业的核心竞争力是走多元化战略之路的根本条件。3、绕开多元化“陷阱”当前我国有不少的企业对发展多元化战略有较大的认知偏差，即“东方不亮西方亮”，也可以说是拆了东墙补西墙，这是一种错误的发展观念。对此，海尔集团理解深刻，并探索出与之所对应的新的理念。先是要在自己专业化的领域内将产品质量和服务等方面做好，其次是在进入新市场时，先发展相关产品，等做到一定规模并且稳定下来后，再向其他行业拓展，要做到循序渐进，脚踏实地。只有这样，才能避免多元化“陷阱”。海尔集团发展历程1984年海尔冰箱这一品牌横空出世，至1991年，海尔集团一直从事单一产品的生产及销售，在这几年中，海尔不断地提高产品质量、服务，并发展综合实力，从无人问津的小公司扩大为拥有知名产品和关注度的中型企业。1992年，面对市场的巨幅波动，海尔抓住机遇，与多家企业建立战略联盟，并且先后并购多家知名企业，从单一产品——电冰箱，扩张到8000多个相关产品群。海尔通国横向和纵向一体化全面拓展新的市场，使海尔这一品牌平稳发展。从1998年开始，海尔开始混合策略发展，先后进军文化产业、投资业、房产业等多个领域，并且走上了国际化的发展道路。至今，海尔集团仍在各个领域不断发展和完善企业战略和管理等问题。【回答】
双刃剑即优缺点。多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。多元化经营战略优劣势并存（一）多元化经营有不少好处1．多元化经营可以充分利用企业内部优势多元化经营的企业与专业化经营的企业相比，相当于将原来的由多个专业化经营企业的经营活动组合在一个企业内进行，或者是将多个产业、产品放在一个企业或者企业集团内进行，在这个企业内，可以充分利用企业的技术优势、市场优势、管理优势等资源优势，合理配置资源，提高资源的利用效率。由于多元化经营企业为管理者创造了一个协调管理不同经营业务的机会，因此，其运行将比专业化经营企业更有效率，能获取更高的投资报酬。多元化经营可实现的第二个内部化优势是企业内部资本市场的建立。一般来说，专业化经营的企业无法按照合理的成本筹措到足够的资金时，就不得不放弃一些能获利的投资项目。而多元化经营企业创造了一个很大的内部资本市场，企业可以通过企业内部的资金的调度在一定程度上解决上述资金不足的问题，使多元化经营企业比专业化经营企业得到更多的投资和获利的机会。多元化经营可实现有第三个内部化优势就是将外部非确定性交易契约变成了内部合约，即用内部一个契约代替了一系列外部交易契约，这可以节省外部交易成本。特别是对于相关联多元化经营企业尤其如此，如横向一体化多元化经营可以减少不必要的同业竞争，又可获取规模效益；如纵向一体化多元化经营则使外部市场供销变成了内部原料供求，将大大降低企业的交易费用（前提是多元化经营节省的外部交易成本大于企业内部的组织交易成本）。【回答】
2、多元化经营可以有效的规避企业经营风险从事专业化经营，很可能容易受宏观经济不景气的打击，造成整个企业的亏损，甚至倒闭。实行多元化经营，企业将资源分散到不同产品或行业经营中，即“不将鸡蛋放在同一个蓝子里”，这能够避免经营范围单一造成企业过于依赖某一市场易产生波动的弱点，使企业在遭受某一产品或经营领域的挫折时，通过在其它产品或行业的经营成功而弥补亏损，从而提高企业的抗风险能力，并尽量减少风险损失。如固特异公司是一个专业轮胎橡胶公司，但80年代它又开始投资石油管道，因为该公司发现石油管道的销售与轮胎销售正好呈反向波动关系，如此经营就像在金融市场做套期保值一样，可以降低风险。【回答】
（二）多元化经营战略也有不少弊端首先，过分追求多元化经营有财务风险。众所周知，我国目前企业投资资金的绝大部分是借贷资金，部分来自于银行，部分来自于非金融机构，部分来自于其他渠道。这与国外的情况不同。在国外，一些企业集团确实采取了多元化经营战略，但他们这样做时，一方面有雄厚的资金实力为基础，主导产业已发展到相当规模，受到反垄断政策制约，不得不横向发展；另一方面，企业集团总部在定位上只担当投资运作机构的角色，而不负责经营。因此，我们实行的与其说是“多元化经营”，不如说是“多元化投资”更为确切。我国的一些企业对此认识不清，只看到现象，忽视了其实质内容，对诸多项目不仅投资而且自我经营。一些企业有一点物资采购人员和经验就办贸易公司，有一点流动资金就办财务公司，有一点房地产就办房地产公司，有一点广告业务就办广告公司，往往把有限的资金分散在多个经营项目上，结果哪一个项目也达不到规模经济，以致经营亏损，难以还本付息。事实上，这种过分追求多元化经营的做法，不是分散风险，而是自我扩大风险。如果能有限度地进行多元化经营，不仅会减少资金筹措与配置的压力，而且可以增加连带作用，提高成功率，使企业集团稳定持续发展。其次，过分追求多元化经营容易出现决策失误。这在企业实行无关联多元化经营战略时表现尤为明显。无关联多元化经营大多是通过购并行为实现的，这种购并使企业所有者与高层经理进入了一个全新领域。俗话说“隔行如隔山”，由于对购并对象所在行业不太熟悉，在这种情况下，他们所作的决策难以都是明智的。失误的决策不仅会使更多的支柱产业难以建立起来，反而为原有的支柱产业增加了许多负担。国外最近的一项研究成果表明，与同行业兼并相比，对其他行业、特别是无关联行业的企业进行兼并，成功率很低。在我国，一般来说，每个行业都有程度不同的发展潜力，但又都不同程度地出现了阶段性的供过于求。面对这一现实国情，过分追求多元化经营，不仅会使企业分散风险的能力递减，而且会造成为此付出的代价递增，从而导致集团的资产收益率下降。日本的著名企业家松下幸之助先生对这个问题的看法能给我们以某种启迪。【回答】

7. 海尔独具特色的国际化战略是怎样实现的

二．海尔集团的国际化发展过程
　　 海尔从最初的引进国外技术设备开始，逐步发展到产品出口和对外直接投资，其国际化程度在不断提高。其国际化发展过程可分为三个阶段。
　　 1．引进外国先进技术，实施名牌战略（1984-1991年）
　　 20世纪80年代初，中国家电行业冰箱厂蜂拥而起，海尔集团的前身青岛电冰箱总厂濒临倒闭，管理混乱，缺乏竞争优势。为摆脱亏损，取得有利的竞争地位，青岛电冰箱总厂决定引进世界上最先进的电冰箱生产技术，生产世界一流的冰箱，创冰箱业的中国名牌。1985年，青岛电冰箱厂与原西德利勃海尔工程有限公司签订合同引进利勃海尔电冰箱散件，生产琴岛—利勃海尔电冰箱。这一阶段，海尔狠抓质量管理，1988年获得了中国冰箱行业历史上第一枚国家级质量金牌，标志着名牌战略初步成功。1992年，海尔获得ISO9001质量体系认证，成为中国家电行业第一个通过此项认证的企业。
　　 2．相关多元化发展战略（1992-1998年）
　　 所谓“相关多元化”发展战略，是指企业进入成本链相关的多个业务。相关多元化使企业在各业务之间保持了一定的统一，技能转移和成本分担使多元化企业获得比独立运作时更多的利润，产生协同效应，从而节约成本、提高效率、促进技术转移，并成为竞争优势的基础。
　　 90年代以来，海尔着手实施多元化战略，以加强在家电行业的竞争地位。1991年底，海尔兼并了青岛电冰柜总厂和空调器厂，经营范围也随之由电冰箱扩大到电冰柜和空调器。1993年9月，海尔先后收购了青岛红星电器股份有限公司、莱阳家电总厂，经营范围扩大到洗衣机、微波炉、热水器。1997年9月，海尔与杭州西湖电子集团合资组建杭州海尔电器公司，生产彩电、VCD、传真机等产品。1998年6月，海尔与北京航空航天大学和美国C-MOLD公司合资组建“北航海尔软件有限公司”，进入电脑信息行业。目前，海尔已经成为中国家电行业产品范围最广、销售收入最多的企业。
　　 这一时期，海尔国际化的活动主要是建立海外市场网络，初步尝试海外建厂，以及实现产品设计的国际化。
（1）建立海外市场网络
　　 产品出口是海尔实现跨国经营的第一步。海尔在一向重视产品质量的基础上，取得一系列国际公认的产品质量认证，这些质量认证成为海尔产品通向世界市场的通行证。目前，海尔品牌产品已先后进入美国、德国、法国、日本等发达国家市场。海尔集团已形成了有效的海外营销网络，在海外发展了31家海尔专营商，经销点达8000余个，并建立起售前宣传、售中安装、售后服务的全方位营销体系，为海外建厂打下良好基础。
（2）初步尝试海外建厂
　　 1996年12月，海尔集团在印度尼西亚投资建厂，建立海尔莎保罗有限公司，首次实现海外投资跨国生产。1997年6月，菲律宾海尔LKG电器有限公司成立。1997年8月，马来西亚海尔工业有限公司成立。1997年2月，南斯拉夫生产厂成立。
（3）产品设计国际化
　　 为了实现本土化设计、本土化生产，海尔集团坚持“市场设计产品”的经营理念，以最快的速度捕捉市场信息，使产品设计紧跟市场变化。自1994年海尔在东京建立了首家海外设计分部以后，先后在洛杉矶、硅谷、阿姆斯特丹、蒙特利尔成立海外设计分部；在汉城、悉尼、东京、洛杉矶、硅谷、阿姆斯特丹、维也纳、蒙特利尔、中国台湾、中国香港等城市设立了信息中心。
　　 3、跨国经营（1998至今）
　　 1998年以来，海尔集团明确提出“国际化的海尔”这一战略目标。海尔的国际化战略由三部分组成：质量国际化、科技国际化、市场国际化。
（1）质量国际化
　　 质量保证体系认证、产品国际认证以及检测水平的国际认可是海尔集团使其产品质量水平与国际接轨的重要内容。目前海尔集团共有冰箱、冷柜、空调、洗衣机、微波炉、热水器六大产品经过ISO9001认证，是国内通过该项认证产品最多的企业。在国际上，海尔产品获得德国VDE、GS、EMC、TUV，美国UL、ETL、DOE，加拿大CSA、EEV，美洲NRTL/C，澳大利亚SAA，日本S-MARK，欧盟CE，沙特阿拉伯SASO，俄罗斯GOST，国际CB，南非SABS，菲律宾PBS，韩国安全认证等共18类产品认证，产品可畅通无阻进入87个国家和地区。同时海尔的检测水平也进入国际先进行列，是国内同行业首家获得加拿大EEV、CSA“分享认证”、CSA“全权认证”和美国UL用户测试数据认可的企业。

8. 1.海尔的五次转型中,面临的主要挑战是什么?+2在转型中,海尔的战略定位有什么+

今天是个好日子，是一个非常有意义的日子。”12月26日，在海尔35周年创业纪念活动上，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏一上台，就发出这一感慨。



此时，距离张瑞敏71岁生日还有十天时间。作为第一代企业家，他说话简短有力，万余字的演讲全程脱稿，商业理念之外还传达了对儒学、西方古典哲学的思考。



35年来，在张瑞敏的带领下，海尔从资不抵债的小厂，历经五个发展阶段，最终连续十年蝉联“欧睿国际”世界家电第一品牌，成为“欧睿国际”历史上唯一一个十连冠品牌；从“世界家电第一品牌”到“全球唯一物联网生态品牌”，海尔实现了从追赶到赶超，从赶超到引领的蜕变。面对未来海内外复杂的竞争环境，海尔选择发布“生态品牌战略”，正式踏上第六个新征程。


海尔第六个战略阶段和企业文化发布

六次转型升级
“陆止于此，海始于斯”这句话刻在葡萄牙罗卡角的大航海纪念碑上，是为了纪念葡萄牙航海家达·伽马而设，传达一种创业精神。可惜的是赶上大航海时代的葡萄牙，最终错过工业革命浪潮，此后失意欧洲。



不久前，在葡萄牙看到这句话时，张瑞敏感慨良多，称这句话的深层意义在于，每天要止于昨天的成功，开始新的探索。



确实，昨日的成功只是过去。对于一个企业而言，最重要的是抓住未来。过往35年来，海尔对此看得很透彻，五次战略转型都抓住了机遇，最终走到今天。



20世纪80年代，中国经济还处于短缺时代，电冰箱供不应求，企业想要赚钱很容易，将质量摆在首位的厂家少之又少。那时的海尔没有随波逐流，通过砸冰箱唤醒消费者的质量意识，以“要么不干要干就要争第一”的高标准要求自己，最终在混战的冰箱市场脱颖而出，海尔这个品牌也渐渐被人们所熟知。


上个世纪80年代消费者抢购琴岛利勃海尔冰箱的场景

到了90年代，在冰箱产业站稳脚跟后，海尔没有止步不前，而是选择多元化的新路线，先后兼并18家亏损企业，业务范围涉及洗衣机、空调、热水器等家电领域。不同于普通兼并，海尔不仅投入资金技术，还输入管理理念和文化来激活“休克鱼”，只用了三个月就将红星电器扭亏为盈。



进入90年代末期，伴随中国逐步踏入世界舞台，海尔的国际化也提上日程，并于1999年在美国建立第一个海外工业园。那时，这一举措并不被做代工的同行业所理解，市场上有很多质疑声。张瑞敏一再强调，海尔走出去是为了创国际品牌，必须先融入国际市场体系。



从2005【摘要】
1.海尔的五次转型中,面临的主要挑战是什么?+2在转型中,海尔的战略定位有什么+【提问】
今天是个好日子，是一个非常有意义的日子。”12月26日，在海尔35周年创业纪念活动上，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏一上台，就发出这一感慨。



此时，距离张瑞敏71岁生日还有十天时间。作为第一代企业家，他说话简短有力，万余字的演讲全程脱稿，商业理念之外还传达了对儒学、西方古典哲学的思考。



35年来，在张瑞敏的带领下，海尔从资不抵债的小厂，历经五个发展阶段，最终连续十年蝉联“欧睿国际”世界家电第一品牌，成为“欧睿国际”历史上唯一一个十连冠品牌；从“世界家电第一品牌”到“全球唯一物联网生态品牌”，海尔实现了从追赶到赶超，从赶超到引领的蜕变。面对未来海内外复杂的竞争环境，海尔选择发布“生态品牌战略”，正式踏上第六个新征程。


海尔第六个战略阶段和企业文化发布

六次转型升级
“陆止于此，海始于斯”这句话刻在葡萄牙罗卡角的大航海纪念碑上，是为了纪念葡萄牙航海家达·伽马而设，传达一种创业精神。可惜的是赶上大航海时代的葡萄牙，最终错过工业革命浪潮，此后失意欧洲。



不久前，在葡萄牙看到这句话时，张瑞敏感慨良多，称这句话的深层意义在于，每天要止于昨天的成功，开始新的探索。



确实，昨日的成功只是过去。对于一个企业而言，最重要的是抓住未来。过往35年来，海尔对此看得很透彻，五次战略转型都抓住了机遇，最终走到今天。



20世纪80年代，中国经济还处于短缺时代，电冰箱供不应求，企业想要赚钱很容易，将质量摆在首位的厂家少之又少。那时的海尔没有随波逐流，通过砸冰箱唤醒消费者的质量意识，以“要么不干要干就要争第一”的高标准要求自己，最终在混战的冰箱市场脱颖而出，海尔这个品牌也渐渐被人们所熟知。


上个世纪80年代消费者抢购琴岛利勃海尔冰箱的场景

到了90年代，在冰箱产业站稳脚跟后，海尔没有止步不前，而是选择多元化的新路线，先后兼并18家亏损企业，业务范围涉及洗衣机、空调、热水器等家电领域。不同于普通兼并，海尔不仅投入资金技术，还输入管理理念和文化来激活“休克鱼”，只用了三个月就将红星电器扭亏为盈。



进入90年代末期，伴随中国逐步踏入世界舞台，海尔的国际化也提上日程，并于1999年在美国建立第一个海外工业园。那时，这一举措并不被做代工的同行业所理解，市场上有很多质疑声。张瑞敏一再强调，海尔走出去是为了创国际品牌，必须先融入国际市场体系。



从2005【回答】
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