战略分析工具的战略分析工具内容

1. 战略分析工具的战略分析工具内容

常用战略咨询工具包括：战略分析工具一、PEST分析二、五种力量模型三、利益相关者分析四、竞争者分析五、价值链分析六、雷达图七、因果分析战略制定与选择工具一、SWOT分析二、战略地位和行动评估矩阵（SPACE）三、波士顿矩阵四、通用矩阵五、V矩阵 52六、EVA管理七、定向政策矩阵常用战略实施工具一、平衡计分卡二、差距分析

2. 常用战略分析工具有哪些

3. 战略分析工具的战略分析工具简介

客户在经营活动中会经常受到内部、外部的各种因素的影响。如外部的经济状况的变化、技术的突飞猛进、及竞争对手的突然增多；又如内部的财务状况的恶化、生产设备和能力的落后等因素，都会直接影响经营绩效，从而影响着客户的战略形成。在客户进行战略制定的过程中，无论是咨询顾问还是客户本身都需要进行影响客户因素的专业分析，战略分析便是对于客户战略制定中的影响因素进行分析。战略分析的目的是通过一定的手段和方法从复杂的信息与线索中，清理出重点影响客户战略形成的因素，以便于下一步的战略选择和制定。

4. 目前常用的战略分析工具有哪些

一、态势分析法：
就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。
运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。
SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。
二、战略地位和行动评估矩阵
主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。
战略地位和行动评估矩阵有四个象限分别表示企业采取的进攻、保守、防御和竞争四种战略模式。
这个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素:
财务态势（financialposition，FP）和竞争优势（competitiveposition，CP）；
两个外部因素: 
环境稳定性态势（stabilityposition，SP）和产业态势（industryposition，IP）。
这四个因素对于确定企业的总体战略地位起决定性作用。
三、波士顿矩阵
波士顿矩阵，又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。
波士顿矩阵由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创。
波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。
市场引力包括整个市场的销售量（额）增长率、竞争对手强弱及利润高低等。
其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。
四、通用矩阵
通用矩阵法又称行业吸引力矩阵、九象限评价法，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。
相对于BCG法，GE法有较大的改进，在两个坐标轴上增加了中间等级，增加了分析考虑因素。
它运用加权评分方法分别对企业各种产品的行业引力（包括市场增长率、市场容量、市场价格、利润率、竞争强度等因素）和企业实力（包括生产能力、技术能力、管理能力、产品差别化、竞争能力等因素）进行评价，按加权平均的总分划分为大（强）、中、小（弱），从而形成9种组合方格以及3个区域。
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扩展资料：战略分析工具是企业战略咨询及管理咨询实务中经常使用的一些分析方法。战略分析的目的是通过一定的手段和方法从复杂的信息与线索中，清理出重点影响客户战略形成的因素，以便于下一步的战略选择和制定。
客户在经营活动中会经常受到内部、外部的各种因素的影响。如外部的经济状况的变化、技术的突飞猛进、及竞争对手的突然增多；又如内部的财务状况的恶化、生产设备和能力的落后等因素，都会直接影响经营绩效，从而影响着客户的战略形成。
在客户进行战略制定的过程中，无论是咨询顾问还是客户本身都需要进行影响客户因素的专业分析，战略分析便是对于客户战略制定中的影响因素进行分析。

5. 目前常用的战略分析工具有哪些

一、态势分析法：
就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。
运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。
SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。
二、战略地位和行动评估矩阵
主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。
战略地位和行动评估矩阵有四个象限分别表示企业采取的进攻、保守、防御和竞争四种战略模式。
这个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素:
财务态势（financialposition，FP）和竞争优势（competitiveposition，CP）；
两个外部因素: 
环境稳定性态势（stabilityposition，SP）和产业态势（industryposition，IP）。
这四个因素对于确定企业的总体战略地位起决定性作用。
三、波士顿矩阵
波士顿矩阵，又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。
波士顿矩阵由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创。
波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。
市场引力包括整个市场的销售量（额）增长率、竞争对手强弱及利润高低等。
其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。
四、通用矩阵
通用矩阵法又称行业吸引力矩阵、九象限评价法，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。
相对于BCG法，GE法有较大的改进，在两个坐标轴上增加了中间等级，增加了分析考虑因素。
它运用加权评分方法分别对企业各种产品的行业引力（包括市场增长率、市场容量、市场价格、利润率、竞争强度等因素）和企业实力（包括生产能力、技术能力、管理能力、产品差别化、竞争能力等因素）进行评价，按加权平均的总分划分为大（强）、中、小（弱），从而形成9种组合方格以及3个区域。
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扩展资料：战略分析工具是企业战略咨询及管理咨询实务中经常使用的一些分析方法。战略分析的目的是通过一定的手段和方法从复杂的信息与线索中，清理出重点影响客户战略形成的因素，以便于下一步的战略选择和制定。
客户在经营活动中会经常受到内部、外部的各种因素的影响。如外部的经济状况的变化、技术的突飞猛进、及竞争对手的突然增多；又如内部的财务状况的恶化、生产设备和能力的落后等因素，都会直接影响经营绩效，从而影响着客户的战略形成。
在客户进行战略制定的过程中，无论是咨询顾问还是客户本身都需要进行影响客户因素的专业分析，战略分析便是对于客户战略制定中的影响因素进行分析。

6. 目前常用的战略分析工具有哪些

一、态势分析法：
就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。
运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。
SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。
二、战略地位和行动评估矩阵
主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。
战略地位和行动评估矩阵有四个象限分别表示企业采取的进攻、保守、防御和竞争四种战略模式。
这个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素:
财务态势（financialposition，FP）和竞争优势（competitiveposition，CP）；
两个外部因素: 
环境稳定性态势（stabilityposition，SP）和产业态势（industryposition，IP）。
这四个因素对于确定企业的总体战略地位起决定性作用。
三、波士顿矩阵
波士顿矩阵，又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。
波士顿矩阵由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创。
波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。
市场引力包括整个市场的销售量（额）增长率、竞争对手强弱及利润高低等。
其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。
四、通用矩阵
通用矩阵法又称行业吸引力矩阵、九象限评价法，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。
相对于BCG法，GE法有较大的改进，在两个坐标轴上增加了中间等级，增加了分析考虑因素。
它运用加权评分方法分别对企业各种产品的行业引力（包括市场增长率、市场容量、市场价格、利润率、竞争强度等因素）和企业实力（包括生产能力、技术能力、管理能力、产品差别化、竞争能力等因素）进行评价，按加权平均的总分划分为大（强）、中、小（弱），从而形成9种组合方格以及3个区域。

扩展资料：战略分析工具是企业战略咨询及管理咨询实务中经常使用的一些分析方法。战略分析的目的是通过一定的手段和方法从复杂的信息与线索中，清理出重点影响客户战略形成的因素，以便于下一步的战略选择和制定。
客户在经营活动中会经常受到内部、外部的各种因素的影响。如外部的经济状况的变化、技术的突飞猛进、及竞争对手的突然增多；又如内部的财务状况的恶化、生产设备和能力的落后等因素，都会直接影响经营绩效，从而影响着客户的战略形成。
在客户进行战略制定的过程中，无论是咨询顾问还是客户本身都需要进行影响客户因素的专业分析，战略分析便是对于客户战略制定中的影响因素进行分析。

7. 《战略》战略分析的三个工具？

        战略分析方法有很多种，包括波特钻石型理论、麦肯锡的7S模型、波士顿矩阵等，但究竟哪一种能够被人运用自如，因人而异。每个人的学识、经历不同，适合自己的分析方法也不同，如要总结出自己的方法论和分析工具，“需读万卷书、行万里路、历万端事、识万般人”。毕竟适合自己的才是最好的。
  
         《战略》中有作者多年策划实践总结的三个分析工具：“三因”法则、“阶段论”法则、“哑铃”法则。
  
          “三因”法则： 指凡事都需因时、因地、因人制宜。
  
          “阶段论”法则： 需要我们站在大历史观和发展的视角，找到事物发展的规律与所处的阶段，以便抓住每阶段的发展方向、特点和驱动力来源。
  
          “哑铃”法则： 指我们需要权衡全局与局部，整体与部分、中长期和短期，以便进行战略与战术的全面统筹。
                                          
         中国古代战争讲求“上乘天时、下接地力、中应人和”，即“三因”法则——因时制宜、因地制宜、因人制宜的由来。其中，以 “因人”最为关键 ，因时、因地多为客观基础和条件约束，因人则是主观因素，人既是战略统帅，也是战略实施的主体。客观条件、基础不可变，但战略的使用对象是不同的、独特的，根据使用对象的特点、特征， 制定出战略使用主体想做、可做、能最终做成的战略，才是战略的关键所在 。
  
          因时。 古语有云“时来天地皆同力，远去英雄不自由”说的就是这个道理。小米创始人雷军也曾说过“站在风口，猪都能起飞”精辟的阐述了时间的重要性，“一个人要做成一件事，本质上不在于你多强，而是你要顺势而为，在千仞之山上推千仞之石”。这纪要讲究造势、借势，需要对国家战略、区域战略、行业发展趋势有一定的了解。
  
          因地。 “橘生于淮南则为橘，生于淮南则为枳”，一方水土养一方人，不同的地域文化造就不同的地域性格，不同的地域性格造就不同的思维方式、行为方式和生活方式。“百步之内必有芳草，任何地方都有自己的可取之处，一无所长的地方是不存在的”。“地”可以是我们能够借势和利用的资源，包括自然资源、人文资源、行业资源、产业链资源、企业生态圈资源等，也可以是资源关系网、行业价值链、经济与自然关系网中的职能角色。就比如淘宝的崛起，典型的因地制宜，因为浙江被誉为“全球最大的小商品海洋、民营经济的大本营”，全国百强市场浙江占了三分之一，“浙江造”称雄全国，形成了电商滋生的土壤，小商品和淘宝形成了同盟军。
  
          因人。 人是制定和时间战略的主体，是“三因”的核心。以人格的性格决定他如何去面对社会，如何整合资源。没有对任何人都适用的战略，只有最适合你的道理。如，宋城集团原是典型的古镇观光旅游，而黄巧灵董事出身文化馆，梦想是做一名导演，他能不计成本、百折不挠的做一台戏，所以在战略制定时锚定了《千古情》这台戏，进而转型，打造明星产品，是因人的典型案例。
  
         强调寻找食物发展的阶段特点，事物演变的离岸边规律和质变特征，以重要因素、重要节点、重要特征为基础，往前溯源、往后预见，通过对发展阶段的界定，特别是对趋势转折点的精准把握，促进战略共识的达成。本质是“ 预见和管理未来 ”。
  
         应用广泛，包括区域与城市发展阶段、市场发展阶段、行业发展阶段、产品发展阶段、个人职业生涯发展阶段等。
  
         文旅行业，观光阶段、休闲阶段、体验阶段、……
  
         案例：茅台酒上世纪90年代末转型。中国白酒发展阶段，作坊酒、工业酒、广告酒、品牌酒、文化酒。1998年前后是中国白酒“神仙打架”的年代，茅台最为国酒的地位一度受到威胁，由于市场营销体系的僵化，其错过广告、品牌酒等各阶段的竞争，那么要突出重围，就要依托其自身的茅台文化优势，做中国的酒文化，类比瓷器、丝绸和茶叶，做中国白酒界的代表符号，进而成为游戏规则的制定者。
  
         把宏观、全局、中长期的整体战略与微观、部分、近期的战术支撑分为哑铃的两个头球，巴亚玲的“柄”作为联系两端的战略关系，既“持中间，带两端”，在整个战略系统与战略抓手中找到平衡点，做到统筹兼顾。
  
         “哑铃”法则的本质是“对立统一的辩证思想”。包括，存量战略与增量战略、国家战略与城市战略、区域战略和项目战略、企业战略和产品战略。
                                          
 案例：华夏幸福初期战略
  
         制定“廊坊区域战略”“华夏幸福战略”两个战略，巧妙的运用了“区域战略与项目战略”的“哑铃”法则。在“大北京都市圈”的背景下，吃北京的粮，下廊坊的蛋，借助中国加入WTO和北京奥运会举办的背景，产业周边外迁的趋势，在廊坊馆周边有目的扩张，承接北京外溢业务，从纯粹的“地产开发商”到城市的“产业运营商”。

8. 企业战略管理六种分析方法

 企业战略管理六种分析方法
                    　　企业战略管理的分析方法有哪些你知道吗?你对企业战略管理的分析方法了解吗?下面是我为大家带来的企业战略管理六种分析方法，欢迎阅读。
   　　一、战略管理分析工具之波特五力分析模型 
  　　五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出的战略管理分析工具，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化 最终影响行业利润潜力变化。
   　　二、战略管理分析工具之安迪·格鲁夫的六力分析模型 
  　　六力分析的概念是英特尔前总裁安迪·格鲁夫(Andrew S. Grove)，以波特的五力分析架构为出发点，重新探讨并定义产业竞争的六种影响力。他认为影响产业竞争态势的因素分别是：
  　　1.现存竞争者的影响力、活力、能力;
  　　2.供货商的影响力、活力、能力;
  　　3.客户的影响力、活力、能力;
  　　4.潜在竞争者的影响力、活力、能力;
  　　5.产品或服务的替代方式;
  　　6.协力业者的力量。
  　　透过此六种竞争力量的战略管理分析，有助于厘清企业所处的竞争环境，点出产业中竞争的关键因素，并界定最能改善产业和企业本身获利能力的策略性创新。
   　　三、战略管理分析工具之新7S原则 
  　　新7S原则(Principal of New 7S)，由美国管理大师达·维尼提出，强调的是企业能否打破现状、抓住主动权和建立一系列暂时的优势。新7S原则的经营思维架构，具体包括：
  　　(1)更高的股东满意度(Stockholder satisfaction)。这里的“股东”是一个十分广泛的概念，即客户的概念，包括过去企业最重视的股东、市场导向管理中迅速得到重视的顾客以及近几年人本管理的主角即员工。
  　　(2)战略预测(Strategic soothsaying)。要做到客户满意，公司就必须用到战略预测。了解市场和技术的未来演变，就能看清下一个优势会出现在哪里，从而率先创造出新的机会。
  　　(3)速度定位(Speed)。在如今超强竞争环境下，成功与否在于能否创造出一系列的'暂时优势，所以公司快速从一个优势转移到另一个优势的能力非常重要。速度让公司可以捕捉需求、设法破坏现状、瓦解竞争对手的优势，并在竞争对手采取行动之前就创造出新的优势。
  　　(4)出其不意的定位(Surprise)。经营者们要做的工作，是探寻价值创新的道路，而很少去控制和管理现有的业务运作。
  　　(5)改变竞争规则(Shifting the rules against the Competition)。改变竞争规则可以打破产业中既有的观念和标准模式。亦步亦趋，是被动应战，常常取不到好的效果。
  　　(6) 告示战略意图(Signaling Strategic intent)。向公众及产业内同行公布你的战略意图和未来行动，有助于告诫竞争对手，不要侵入你的市场领域;同时，还可以在顾客中有效地形成“占位效应”，即有购买意图的顾客会等待告示公司的该种产品研制生产出来后再购买，而不去购买市场上已有的其他公司的同类产品。
  　　(7) 同时的、一连串的战略出击(Simultaneous and sequential Strategic thrusts)。仅有静态的能力，或是仅有优良的资源都是不够的，资源需要有效地加以运用。公司战略成功的关键，在于将知识和能力妥善运用，以一连串的行动夺取胜利，并将优势迅速移到不同的市场。
   　　四、战略管理分析工具之蓝海战略(Blue Ocean Strategy) 
  　　蓝海战略(Blue Ocean Strategy)是由W·钱·金(W. Chan Kim)和莫博涅(Mauborgne)提出的。
  　　蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，却否认了商业世界开创新市场的可能。运用蓝海战略，视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。
  　　蓝海以战略行动(Strategic Move)作为分析单位，战略行动包含开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定，在研究1880年～2000年30多个产业150次战略行动的基础上，指出价值创新(Value Innovation)是蓝海战略的基石。价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系，让企业将创新与效用、价格与成本整合一体，不是比照现有产业最佳实践去赶超对手，而是改变产业景框重新设定游戏规则;不是瞄准现有市场“高端”或“低端”顾客，而是面向潜在需求的买方大众;不是一味细分市场满足顾客偏好，而是合并细分市场整合需求。
   　　五、战略管理分析工具之战略十步骤系统 
  　　战略管理十步骤系统是有助于企业从受众的角度发现市场的一种工具，十步骤每一部分的内容自成体系。
  　　"十步骤系统
  　　企业理念
  　　环境分析
  　　竞争控制
  　　客户分析
  　　自身状况分析
  　　潜力分析
  　　目标描述
  　　视觉化工作程序化
  　　市场营销战略
  　　市场营销控制
   　　六、战略管理分析工具之四种战略类型 
  　　雷蒙德·迈尔斯(Raymond Miles)和查尔斯·斯诺(Charles Snow)在1978年《组织战略、结构和方法》(Organization Strategy， Structure， and Process)一书中认为， 企业战略并不是取决于组织的类型或风格，而是取决于那些需要战略解决的基本性问题：
  　　事业问题(Entrepreneurial problem)： 企业如何管理市场份额。
  　　工程问题(Engineering Problem)： 企业如何执行解决事业问题的方案。
  　　行政问题(Administrative Problem)：企业应该如何架构以适应解决前两个问题的需要。
  　　基于这三种类型的问题，他们将企业分为四种战略类型：
  　　1、防御者(Defender)。作为成熟行业中的成熟企业，采用高效生产、严格控制、连续、可靠的手段，努力寻求保护自己的市场地位。
  　　2、 探索者(Prospector)。一种致力于发现和发掘新产品和新市场机会的企业。它的核心技能是市场能力和研发能力，它可以拥有较多的技术类型和较长的产品线。
  　　3、分析者(Analyser)。这是一类规避风险同时又能够提供创新产品和服务的企业。它致力于有限的一些产品和技术，以质量提高为手段，力争超越竞争对手。
  　　4、反应者(Reactor)。这是一类对企业外部环境缺乏控制的企业，它既缺乏适应外部竞争的能力，又缺乏有效的内部控制机能。它没有一个系统化的战略设计与组织规划。
    
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