企业转型升级中的困难有哪些？

1. 企业转型升级中的困难有哪些？

企业管理方式和经营体系相对滞后，配套协作水平较低，专业化生产、服务能力不够，已逐步落后于企业管理现代化步伐；产能过剩、市场萎缩、恶性竞争，外部市场竞争环境不断恶化，而企业成本逐年上升，导致企业生产经营出现困难；企业生产技术落后，产品设计落后于市场需求，产品结构不合理，新产品开发能力不足等。这些困难的解决方案建议可以到专业的咨询公司了解一下，国内听说中大咨询还不错，他们官网也挺多案例的。

2. 企业转型升级，你应该怎么做呢？

3. 企业升级转型该怎样做？

其实转型并不需要资金（产品品种不变），比如：管理方式转型，思想方式转型等等。以下主要阐述转型相关的问题：

一、企业转型升级所带来的问题，有可预见性的和不可预见性的

转型之初，应切实做好自身对于转型后认识，即包括：1）转型前后的企业在市场中的可能会的定位、风险；2）转型前后，公司内部所欠缺和和所溶合部分，包括部门单位、人员、岗位新定义；3）转型之后，公司现有的体制和规章会有哪些先建性调整和预防；4）如何将转型前后之间缓和期最大化地优化和缩短。

二、所遇到的困难及其帮助，因困难自身的不可预见性和偶然性而随机不定，当然问题也是自然而然会产生，究其不同类型的问题，可作定性定量分析：

1）首先是公司内部还是外部问题

2）内部问题——是人员、部门、方法、工艺、大小团体，还是个别人的不稳定，如果是，应有针对性，当断则断，先有预备后有后备，先有思想后有行动，先有问题后有解决，先有解决后有保留，先有行动后有补充，先有繁难后有简易，总之，内部问题内部解决，不可解决的话，尽量稍微调整以达磨合，实在不行，当机立断，不可过长。

3）外部问题——是市场、物流、资金、上层管理链，还是公司目前决断有误，如果什么都是问题，则从基本到全面，从大体到细小，问题自身是个战略定位与调试修复的过程，要有最基本敬业精神遇山开山、遇河搭桥。

4）内外不清——因为某些问题不好具体定义为企业内部可以决定，还是外部来安排，那么就得稳定求险、适中求改。

三、企业用工难，尤其是基层操作人员，随着地域薪资福利差别越来越小、企业间选择人力资源缩小，那么带动用工荒就不可避免。要解决此类问题，要通过多方渠道，广纳员工源，提高利益性，更改用工类型来解决。在企业之间竞争，要参考自身企业内部员工的承受心态，在变化中，得以临时的解决，寻找暂时的突破口。最终需要的是提高企业自身领导意识，提高工艺技术性，提高人员利用率，缩小和弥补高工资额的差距。

4. 企业转型升级需要注意的事项有哪些

结合华为在多年多次的管理变革中总结出的“七个反对”以及中天华夏在多年企业管理咨询工作中的经验，通过对“七个反对”的理解，期望能对进行IPD变革的企业有所帮助。
第一点：反对完美主义
 “完美”可能意味着要求极度精确从而不可能在现实中执行，而刻意地精益求精可能意味着极其精细繁琐，从而对资源有着极高的要求，可能导致效率大大地降低，而所谓的“创新”有可能会变成自我“创伤”。
第二点：反对繁琐哲学
不是每一个变革者都知道，华为产品的毛利率有多高，华为的产品开发团队规模有多大，华为精细复杂的流程和极其细分的岗位分工需要多么大的管理成本。而这些，并不是每一个行业、每一个企业都适合的。
第三点：反对盲目创新
另外，创新一定是有成本的，是有损伤的。即使持续不断变革的华为，也反复在强调“小改进,大奖励,大建议,只鼓励”，强调 “鲜花插在牛粪上”的创新，从不离开传统去盲目创新，而是基于原有的存在去开放，去创新。创新者必须明白，创新的两面性。
第四点：反对没有全局效益提升的局部优化
很多的企业，流程是以职能部门为单位进行建设的，是为了满足自身业务运作需要而设计的。我们不能简单地责备其不具有全局思维，而这种结果正是由于缺乏站在企业整体角度、端到端系统地考虑整个价值创造过程，从而使各个职能部门缺乏整体引导，狭隘地从单个部门地角度去设计分割的流程。
第五点：反对没有全局观的干部主导变革
我们常说，IPD变革是一把手工程，从这个角度来看，就是需要变革的主导者，必须有一把手的全局思维。
第六点：反对没有业务实践经验的员工参加变革
没有本企业有业务实践经验的人参与变革，变革就可能会变成一场模拟的“游戏”，而游戏世界与现实世界总是有那么多的不同。
第七点：反对没有充分论证的流程进入实用
有些流程，在大范围推行前必须经过有效的充分论证，比如产品开发流程，需要在很大的范围内、很多的员工中进行推行，否则可能产生灾难性的后果。
为了保证流程的质量，保证流程的可执行性，保证流程与企业实际情况相匹配，不仅需要有经验的人参与变革，需要反复地认真评审，还需要用真实案例进行沙盘演练，甚至还需要以典型性的真实项目进行试点，以确保流程的质量。
这七个反对，不能割裂来看，要从系统的角度全面理解，从而能理解华为变革成功的核心思想，在自己企业变革的时候，避免走入误区。
如果您的企业准备实施IPD，或者您对IPD体系有浓厚的兴趣，欢迎阅读中天华夏专家顾问祝勇先生撰写的《从华为变革的“七个反对”来看IPD变革的误区》了解更多内容。

5. 企业怎样做到转型升级？

6. 传统企业转型会遇到哪些困难

简单来说就是以下几点：步子迈太大、信心不坚定、目标不靠谱、方法太单一、老思想作怪、内部不统一、团队搞不定、技术不强悍、体系不完善
之前我还请教过 香 港 人 文 比 佛 利 的导师，他们是专业做这行的，他们是这样回答我的：
一、战略规划上大多企业会存在的问题：
1）缺乏长远发展规划，没有清晰的发展战略和竞争战略；
2）战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制；
3）对公司战略的判断仅仅依靠领导者和管理者个人的直觉和经验；
4）盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化，导致资源分散，管理混乱；
5）战略目标没有进行充分分解，也没有具体的行动计划，无法落实到企业的日常经 营管理活动中，成为空中楼阁；
6）缺乏有效的战略执行手段和保障措施，在组织结构、人力资源规划、财务政策等方面与战略脱节。
7）战略不能为企业运营管控服务，无法通过企业战略保证企业利润率

二、目标管理上大多企业会存在的问题：
1）目标管理由员工自己书写，自己拟定，目标模糊，难易衡量
2）目标与企业战略脱节
3）日常工作无法与目标管理相结合，目标制定过程缺少沟通与承诺环节
4）没有形成文化习惯，员工认为拟定目标管理浪费时间，看不见收益，所以排斥目标管理的推行
5）没有行之有效的目标设置方法，企业人员不知道该如何设置目标
6）针对目标管理的绩效评估缺失
7）目标设置后没有有效的监督措施进行保证，目标无法实施到工作中

三、结果管控上大多企业会存在的问题：
1）员工对于工作应付了事，工作都是例行公事的完成，无法提供有效的结果。
2）员工不会主动完成工作，领导交办的事情做完了就行了
3）有些员工态度很好，工作也勤勤恳恳，但是始终无法提供出最后的结果。
4）对于工作已任务的心态思考，经常完成了任务就以为是提供给了企业结果。
5）工作没完成或者工作出现纰漏，常常出现一大堆的借口，就是没有解决办法。
6）工作出现问题时，无法理清责任人，常有工作灰色地带导致企业无法进行管控。

7. 企业转型升级，应如何转，遇到哪些困难，需要怎样的帮助？

企业转型升级，应先从战略目标、人才储备、完善配套设施来着手；

遇到困难都是通见型的：没有企业文化远景，目标，规划，人才，核心竞争力，主打产品，先进设施.......都是环环相扣的，对企业转型升级的影响至关重要。

这些细节最终需要有一个战略目标来引导，将走向何方，要达成什么效果......最需要人才队伍的建设与思想的洗礼，提升核心竞争意识。

企业用工难的是个老大难问题，这个本质是长三角、珠三角很多企业的配套设施还是停留在上古世纪的90年代，特别是那些制造业企业。个人认为要想改善这个局面首先还是要企业完善硬件，从配套设施来着手，全面向自动化，机械化操作提升，减少人手操作；然后才是提升软件，才能留住人才、员工。

其实企业最主要就是要在竞争越来越激烈的环境中赚钱才是核心，提高生产效率，降低劳动成本、提高企业核心竞争力。

8. 企业转型升级，应如何转，遇到哪些困难，需要怎样的帮助？

一、企业转型升级所带来的问题，有可预见性的和不可预见性的转型之初，应切实做好自身对于转型后认识，即包括：1）转型前后的企业在市场中的可能会的定位、风险；2）转型前后，公司内部所欠缺和和所溶合部分，包括部门单位、人员、岗位新定义；3）转型之后，公司现有的体制和规章会有哪些先建性调整和预防；4）如何将转型前后之间缓和期最大化地优化和缩短。二、所遇到的困难及其帮助，因困难自身的不可预见性和偶然性而随机不定，当然问题也是自然而然会产生，究其不同类型的问题，可作定性定量分析：1）首先是公司内部还是外部问题2）内部问题——是人员、部门、方法、工艺、大小团体，还是个别人的不稳定，如果是，应有针对性，当断则断，先有预备后有后备，先有思想后有行动，先有问题后有解决，先有解决后有保留，先有行动后有补充，先有繁难后有简易，总之，内部问题内部解决，不可解决的话，尽量稍微调整以达磨合，实在不行，当机立断，不可过长。3）外部问题——是市场、物流、资金、上层管理链，还是公司目前决断有误，如果什么都是问题，则从基本到全面，从大体到细小，问题自身是个战略定位与调试修复的过程，要有最基本敬业精神遇山开山、遇河搭桥。4）内外不清——因为某些问题不好具体定义为企业内部可以决定，还是外部来安排，那么就得稳定求险、适中求改。三、企业用工难，尤其是基层操作人员，随着地域薪资福利差别越来越小、企业间选择人力资源缩小，那么带动用工荒就不可避免。要解决此类问题，要通过多方渠道，广纳员工源，提高利益性，更改用工类型来解决。在企业之间竞争，要参考自身企业内部员工的承受心态，在变化中，得以临时的解决，寻找暂时的突破口。最终需要的是提高企业自身领导意识，提高工艺技术性，提高人员利用率，缩小和弥补高工资额的差距。